Blog

Odłóż łopatę

Autor: Jan Ros
Dodatkowe informacje: Niniejszy tekst ukazał się w Przeglądzie Szkoleniowym Gazety Prawnej (Nr 23 (1132) 2004 r.)

Złe decyzje mogą zaszkodzić biznesowi, zniszczyć nieodwracalnie karierę, a jednak zdarzają się często.

Przez ostatnie pół wieku naukowcy, badając funkcjonowanie mózgu w procesie podejmowania decyzji, zauważyli, że ludzie systematycznie popadają w przeróżne pułapki psychologiczne. Pułapki te są groźne przede wszystkim dlatego, iż wiążą się z immanentnymi ludzkimi skłonnościami, a przez to w niewidoczny sposób szkodzą podejmowaniu decyzji.

Nawet retrospektywnie trudno takie pułapki wychwycić. Dużo łatwiej bowiem sprawdzić bazę danych niż umysł decydenta.

Awersja do strat

Przyjrzyjmy się szczególnie interesującej inklinacji psychologicznej, zwanej awersją do strat oraz ściśle z nią związanej pułapce utopionych kosztów.

Ludzie niezmiernie boją się strat. są w stanie zaryzykować wiele, aby nie stracić.

Prezentowany przykład jest modyfikacją zadania, ułożonego przez Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego (twórców teorii perspektywy, za którą w 2002 roku przyznano Nagrodę Nobla z ekonomii). Wyobraźmy sobie, że za złe parkowanie strażnik miejski daje nam mandat w wysokości 100 złotych. Ponieważ gwałtownie protestujemy, obdarzony poczuciem humoru strażnik proponuje nam grę na ustalonych przez niego zasadach. Gra polega na jednorazowym rzucie sześcienną kostką. Jeżeli wypadnie pięć lub sześć oczek, daruje nam karę. jeśli zaś liczba oczek będzie mniejsza lub równa cztery, zapłacimy aż 150 złotych. Ogromna większość ludzi preferuje rzut kostką niż pewną zapłatę 100 złotych. Dlaczego? Ponieważ nienawidzą tracić. Wybranie rzutu kostką daje im szansę na uniknięcie straty.

Awersja do strat sprawia, że jeśli dzisiaj posiadamy 100 000 złotych, wcale nie znaczy, że jesteśmy z tego faktu zadowoleni. Nasze samopoczucie zależy bowiem od tego, czy wczoraj mieliśmy 200 000 złotych, czy 50 000 złotych.

Przyjaciel opowiadał mi niedawno ciekawe zdarzenie, które mu się przydarzyło. Przyjaciel ów jest profesorem na uniwersytecie. Mimo iż pracuje na uczelni jedynie trzy dni w tygodniu, to droga do pracy zabiera mu około 2-3 godzin. Któregoś dnia jak zwykle rano wstał z łóżka, zdał sobie sprawę, że przed nim długa podróż do pracy i… zaklął szpetnie. Przyjmijmy, że nastrój jego w jakichś umownych jednostkach wynosił minus 2 punkty.

Profesor opieszale wykonywał poranną toaletę, wreszcie ubrał się i już miał opuszczać dom, gdy nagle z trwogą spostrzegł, że w wewnętrznej kieszeni marynarki nie ma portfela. „Stracone cztery karty kredytowe, spora ilość gotówki i dokumenty” – pomyślał i wpadł w rozpacz. Nerwowo rewidował własne mieszkanie, niemalże zrywając parkiet. Wreszcie po godzinie z trudem pogodził się ze stratą. Jego nastrój wynosił mniej więcej minus 10 punktów.

Zrezygnowany wyszedł na ganek i… odnalazł zgubę. Okazało się, że portfel przeleżał spokojnie całą noc przed drzwiami. W dodatku niczego w nim nie brakowało. „Ufff…” – westchnął z ulgą profesor i radośnie pogwizdując wsiadł do samochodu, a jego nastrój podniósł się znacząco i wynosił mniej więcej plus 10 punktów.

Zauważmy, że w tym momencie sytuacja profesora była identyczna, jak ta tuż po przebudzeniu, kiedy to mniemał, że jego portfel spoczywa spokojnie w wewnętrznej kieszeni marynarki. A nastrój? Nastrój profesora wzrósł ostatecznie o 12 punktów! jeśli więc ktoś z Czytelników znajdzie się przypadkiem w złym humorze, proszę schować sobie na godzinę portfel, wyobrazić sobie jego stratę, a następnie go odnaleźć. Poprawa nastroju gwarantowana.

Utopione koszty

Efekt utopionych kosztów to konsekwencja awersji do strat. Popatrzmy na zadłużone przedsiębiorstwo, którego zarząd zwraca się do wierzyciela z prośbą o przyznanie dodatkowego kredytu.

Do wniosku dołącza biznes plan, zakładający poprawę sytuacji w firmie po otrzymaniu przez nią nowego kredytu. Otóż decydenci, reprezentujący wierzyciela, mogą poczuć w takiej sytuacji przymus ratowania straconych środków, związanych z pierwszym, niespłaconym dotąd kredytem. Tymczasem decyzja o przyznaniu dodatkowych środków powinna być podjęta wyłącznie na podstawie przedłożonego biznes planu. jeśli ten nie rokuje nadziei, należy odmówić udzielenia nowej pożyczki. Przyznanie kolejnego kredytu jedynie po to, by ratować poprzedni, prowadzić może do powiększenia istniejącej już straty.

Jak w życiu…

W życiu codziennym również spotykamy się z efektem utopionych kosztów. Niejeden z Czytelników, po kupnie używanego samochodu, doszedł do wniosku, że pojazd posiada poważne usterki techniczne i wart jest co najwyżej połowę zapłaconej kwoty. jeśli nie mamy zaprzyjaźnionego mechanika, jedno z lepszych rozwiązań w takim wypadku – to szybkie pozbycie się auta, przy zaakceptowaniu poniesionej straty. Część nabywców nie może się jednak pogodzić ze stratą i decyduje się na naprawę pojazdu.

Poświęcają mnóstwo czasu i pieniędzy na remont samochodu, którego nigdy nie nabyliby po to, by go restaurować. Ale skoro ponieśli już spore wydatki, nie sposób się wycofać. Koniec końców może się okazać, że całkowity koszt wyremontowanego pojazdu staje się o wiele większy niż jego wartość rynkowa. Zatem utopione koszty nie dość że nie zostały uratowane, to dołożono do nich kolejne wydatki.

Podobnego typu sytuacja może mieć miejsce, gdy ktoś zapisuje się do elitarnego fitness klubu, wnosząc przy okazji solidną opłatę członkowską. Gdy tydzień później zwichnie nadgarstek… stara się uczęszczać na treningi pomimo bólu. Wszak żal mu poniesionych kosztów. Tymczasem po odniesionej kontuzji trening na siłowi to ostatnia rzecz, jaka człowiekowi przychodzi do głowy. Nie warto więc nań uczęszczać, nawet jeśli opłaty za zajęcia nie da się już odzyskać.

Jak ustrzec się przed pułapką utopionych kosztów? Przy podejmowaniu decyzji dobrze jest patrzeć wyłącznie w przyszłość. Dotychczas poniesione nakłady niemal zupełnie się nie liczą. Jak mawia słynny amerykański inwestor, Warren Buffet, „jeśli poczujesz, że jesteś w dole, najlepszą rzeczą jaką możesz zrobić, to… odłożyć łopatę”.

LITERATURA

  • Hammond, J. S., Keeney, R. L., Raiffa, H. (1998). The hidden traps in decision making, Harvard Business Review, Sept.-Oct., 47-58.
  • Kahneman, D., Tversky, A. (1979). Prospect Theory, Econometrica, 47, 2, 263-291.

Niniejszy tekst ukazał się w Przeglądzie Szkoleniowym Gazety Prawnej (Nr 23 (1132) 2004 r.)

podziel się na:

ZAPISZ SIĘ
NA STUDIA PODYPLOMOWE

„Psychologia Biznesu dla Menedżerów”
W AKADEMII LEONA KOŹMIŃSKIEGO W WARSZAWIE
START
MARZEC 2022

polecane książki:

SZUKAJ NA BLOGU: